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澤寶消失后，"澤寶系"為何能遍地開花？

2026-07-23 14:42:04 來源：今日熱點網

2018年，傳統五金制造企業星徽股份以15.3億元全資收購了跨境電商公司澤寶技術。澤寶曾是與安克創新、帕拓遜齊名的"亞馬遜三杰"之一，2007年由孫才金創立，2017年營收已達17.43億元——是星徽當年營收的3倍多。并購后澤寶迅速成為星徽的絕對核心，2020年營收近50億元，占星徽總營收的86.43%。然而同年8月，創始人孫才金離開澤寶，星徽全面接管；此后核心高管批量出走。2021年亞馬遜封號事件后，澤寶再未恢復元氣，如今作為一個運營主體已經消失，其跨境電商業務僅剩3.85億元的收入規模。

澤寶，這家跨境電商標桿企業，如今翻閱星徽股份2025年年報，已看不到澤寶的經營數據。曾經在亞馬遜平臺上叱咤風云的多個主力品牌，如今已難覓蹤跡。

然而，一個值得深思的現象是：原澤寶核心成員在離開之后創立的品牌，卻在各自賽道上屢創佳績。澤寶原高管魏立虎打造的DREO，據其官網橫跨空氣舒適與智能廚房兩大品類，官網稱為美國亞馬遜家用風扇與取暖器品牌第一，年收入達幾十億人民幣；美國公司總經理伍昱創立的Petlibro，2023年位列亞馬遜自動喂食器類目第一，并獲得紅杉千萬美元級融資；副總經理何定創立的千岸科技，年營收逼近20億元，2026年6月已在北交所獲得IPO注冊批文；創始人孫才金創立的虎一科技（AI 烹飪品牌 Typhur），前三年零收入純做研發、研發人員占比超 50%、核心成員來自大疆華為谷歌亞馬遜、擁有 200 多件專利（含 100 多件發明專利），2024 年商業化首年營收 2000 萬美元、2025 年增至 6000 萬美元、預計 2026 年達 1.5 億美元，毛利率穩定在 64%。此外，澤寶內部“北浦訓練營”走出的學員潘思霖，創立母嬰品牌 Momcozy，據公開報道其可穿戴吸奶器在北美亞馬遜拿下約 40% 市占率，2024 年營收超 35 億元、GMV 連續五年保持 100% 增長——她的起點不是高管而是一名訓練營應屆生，更印證了澤寶“系”的人才厚度。

一邊是澤寶的消失，一邊是"澤寶系"的遍地開花。這種鮮明的對比，指向了一個核心事實：核心人才和團隊能力是澤寶的重要資產之一。

材料顯示，澤寶被并購后核心高管并非零星出走，而是批量離開。2020年對賭期尚未結束時，原高管魏立虎、美國區總經理伍昱便陸續離職。創始人孫才金也在2020年8月告別澤寶。此后人員流失更為嚴重——據星徽股份2021年董事會通過的議案，51名激勵對象中已有35名離職，核心團隊幾乎全部散去。

這些離開的人，在獨立之后幾乎全部取得了成功。魏立虎的DREO年收入幾十億人民幣，伍昱的Petlibro拿下品類冠軍并獲頂級機構加持，何定的千岸科技即將登陸資本市場，孫才金的虎一科技以三年純研發換來 64% 的高毛利，訓練營學員潘思霖的 Momcozy 更做到母嬰賽道的北美頭部。他們不依賴澤寶的品牌遺產，不依靠原有店鋪的流量紅利，而是從零起步，在全新的賽道上重新證明了自身實力。

這一現象說明了一個關鍵問題：澤寶的競爭力從來不依賴于某個平臺的流量傾斜，而在于團隊對跨境電商底層邏輯的深刻理解。從選品定位到供應鏈搭建，從海外消費者洞察到品牌運營策略，這些能力深植于核心成員的認知與經驗之中，而非依附于某個公司殼體或平臺賬號。人走了，能力就跟著走了；殼子留下，卻只剩一具空殼。

值得一提的是，澤寶的這套競爭力，正是在孫才金的主導下一點點建立起來的。據邦閱網等公開報道，孫才金對產品研發有著近乎執拗的投入，很早就在工業設計（ID）和市場研發上重金布局；據澤寶內部人士介紹，澤寶當年投入的 ID 設計費用是同行的十倍，且堅持從目標人群的真實需求出發去定義產品，而不是照著爆款抄——這在一個拼價格、拼上新速度的行業里是相當另類的選擇。與此同時，澤寶還是行業里最早一批切入亞馬遜 VC（Vendor Central，供應商/自營模式）業務的賣家，憑借先發優勢，這塊業務的增速一度非常迅猛。

這套“重設計、重研發、從需求出發”的打法，早在澤寶時期就用 VAVA 驗證過一次。據 lekshop、Notebookcheck、PR Newswire 等公開報道，VAVA 是澤寶集團旗下的智能家居品牌，很早就切入激光電視這一高端品類，市場認可度頗高，且賣的是不折不扣的高端價：旗艦 VAVA Chroma 三色激光投影儀眾籌價 2899 美元、官方建議零售價高達 4699 美元。它的眾籌成績相當亮眼——首代 4K 超短焦激光投影儀在 Indiegogo 眾籌超過 200 萬美元，成為全美最暢銷的超短焦激光投影儀；2021 年的 VAVA Chroma 上線首日就突破 400 萬美元，最終募得約 780 萬美元、獲超 2200 名支持者，成為 Indiegogo 當年最成功的眾籌項目之一。一個當時還沒什么名氣的中國品牌，靠一款賣到近五千美元的激光電視，在海外把三星、LG 當對手，這正是孫才金那套產品打法的成果。

回頭審視這場并購，人才的流失并非偶然，而是兩種截然不同的商業文化碰撞的必然結果。星徽股份是典型的傳統制造企業，員工平均工資約10萬元，管理層年薪上限約50萬元；澤寶則是互聯網基因濃厚的跨境電商公司，總監級員工年薪可達百萬元。決策機制同樣存在根本差異——跨境電商的決策以小時計，"黑五"、Prime Day的流量窗口僅72小時，澤寶被并購前大區負責人單日可自主支配百萬元級廣告投放；星徽接管后，資源投放需層層上報順德總部，審批周期延長，流量窗口容易錯過。孫才金曾直言："除了供應鏈工廠有一點點雷同，99%都是差異，幾乎沒有共同的地方。"

北京大學光華管理學院院長田軒在分析這一案例時指出，跨界并購往往會削弱組織整合效果與核心人才留存，核心矛盾在于"文化沖突"與"激勵錯配"：收購方更看重標的的業績承諾而非文化、管理適配，對關鍵人才的激勵與綁定機制往往設計粗糙。澤寶并購后核心高管批量出走，正是這套管理模式水土不服的直接結果。

2021年亞馬遜封號事件進一步印證了這一點。同期帕拓遜、有棵樹、通拓等頭部賣家均遭遇大規模封號，整個行業經歷了合規洗牌，但澤寶是受沖擊最嚴重的之一。據一位原澤寶員工透露，熟悉跨境電商業務的原澤寶高層幾乎全部離開，最后變成了熟悉五金供應鏈背景的人去管理澤寶，"這些人并不懂與亞馬遜溝通。澤寶以前在美國有專人跟亞馬遜保持實時溝通，后來全斷了。"安克也曾遭遇封號，但能夠迅速打開局面，因為其擁有溝通渠道和應對能力。人才流失疊加決策機制滯后，使澤寶在危機來臨時缺乏相應的應對能力。

對比之下更令人唏噓的是行業格局的變化。曾經與澤寶齊名的安克創新，市值已超過500億元，2025年營收達305億元。而澤寶，作為運營主體已經消失。孫才金在復盤這場交易時說："資本交割只是并購起點，企業文化、人才、權責的融合，才是決定并購成敗的核心關鍵。"

關于這場交易的性質，孫才金一方其實有著與“并購”不同的理解。據新華社主辦的《上海證券報》報道，孫才金方主張，這更像一次“類借殼”安排：澤寶當時營收已達 17 億元，原計劃在海外獨立 IPO，若只是單純尋求被收購變現，不會選擇星徽這樣市值僅十幾億元、營收僅 5 億元的小體量公司——正因為看中的是“曲線上市”，才刻意選了一個足夠小的殼。據孫才金介紹，雙方并購時曾有口頭約定，星徽實際控制人蔡耿錫承諾在業績對賭期結束后逐步將上市公司控制權讓渡給他。孫才金方稱，2020 年 8 月，在三年對賭期尚未完全結束、眼看業績承諾即將達成之際，蔡耿錫明確表示不會放棄控制權，他因此是被迫退出澤寶的。

澤寶的故事，歸根結底是一個關于"人"的故事。澤寶最值錢的資產是人，而星徽恰恰沒能留住這些人。當一家輕資產、人才驅動型的企業被并購后，如果收購方的管理邏輯、激勵機制和文化基因與標的無法兼容，核心人才便會選擇離開——而他們帶走的是企業真正的核心競爭力。

所以，跨界并購的終點從來不是簽約敲鐘，而是人才留得住、文化融得進、機制接得上。人在，價值才在。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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